設計咨詢(xún)企業(yè)平臺化轉型的思考
中國勘察設計協(xié)會(huì )副理事長(cháng)、華匯工程設計集團股份有限公司董事長(cháng) 袁建華
華匯工程設計集團股份有限公司輪值總裁 章越明
來(lái)源：中國勘察設計 2022·11
在當下這個(gè)言必稱(chēng)“平臺”的時(shí)代，很多設計咨詢(xún)企業(yè)都自稱(chēng)在做平臺。而從不少聽(tīng)者意味深長(cháng)的神色反應來(lái)看，我們這個(gè)行業(yè)的從業(yè)者們很容易將做平臺與做“掛靠”等同起來(lái)。事實(shí)上，很多所謂的平臺型企業(yè)確實(shí)就是做掛靠經(jīng)營(yíng)，以致于筆者在參與行業(yè)交流的多個(gè)場(chǎng)合被問(wèn)到是否做平臺時(shí)，覺(jué)得在業(yè)內還沒(méi)有普遍樹(shù)立起對平臺正確、科學(xué)的認識之前，很難用簡(jiǎn)短的語(yǔ)言進(jìn)行回答，從而萌生了結合自身企業(yè)平臺化轉型的研究和實(shí)踐，系統地談一談對設計咨詢(xún)平臺化轉型和平臺型企業(yè)認識的想法。本文提出平臺型企業(yè)的概念，分析設計咨詢(xún)企業(yè)平臺化轉型的必要性和可行性，并通過(guò)介紹華匯集團在公司治理、組織和管理等三個(gè)層面的平臺化轉型實(shí)踐，試圖揭示數字化時(shí)代下設計咨詢(xún)企業(yè)平臺化轉型的內涵。
平臺型企業(yè)的概念
相對于傳統的企業(yè)而言，平臺型企業(yè)倡導從封閉走向開(kāi)放、從競爭走向合作，通過(guò)不斷地整合和創(chuàng )新，為平臺用戶(hù)賦能，從而提升企業(yè)整體績(jì)效。它具有開(kāi)放、協(xié)同、共享、多贏(yíng)的特性。
平臺化轉型的必要性
平臺化轉型是企業(yè)適應市場(chǎng)競爭的需要
傳統的中小設計咨詢(xún)企業(yè)當下主要面臨著(zhù)兩大生存困境。首先是來(lái)自于競爭對手。在充分的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，大型央企、國企已紛紛下沉到三四線(xiàn)城市，它們憑借雄厚的資質(zhì)、業(yè)績(jì)、技術(shù)、人才、管理乃至資金實(shí)力，在與本土中小企業(yè)的競爭中處于降維的、碾壓式的地位，本土的中小企業(yè)根本不具備與它們競爭的能力。其次是來(lái)自于業(yè)主。我們的客戶(hù)是城市建設領(lǐng)域的各級業(yè)主，當工程項目以割裂的、分段的形式實(shí)施時(shí)，中間勢必存在大量的街接和協(xié)調工作，如果管理不到位，對工程的質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)會(huì )產(chǎn)生非常大的影響，這樣業(yè)主會(huì )越來(lái)越傾向于選擇大的工程公司或設計咨詢(xún)集團對建設工程提供全過(guò)程、全生命周期的服務(wù)。由此，中小設計咨詢(xún)企業(yè)如果還固守封閉的、單打獨斗的經(jīng)營(yíng)思維，生存空間將遭遇極度的壓縮。當然，中小設計咨詢(xún)企業(yè)在競爭中也并非全是劣勢，它們具有靈活創(chuàng )意、細分領(lǐng)域專(zhuān)長(cháng)優(yōu)勢和本地化服務(wù)的優(yōu)勢。
而相對于中小設計咨詢(xún)企業(yè)，具備相當綜合實(shí)力和能夠對建設工程提供全過(guò)程、全生命周期服務(wù)的大企業(yè)如果不進(jìn)行平臺化轉型，也面臨著(zhù)兩大發(fā)展困感。首先，傳統的產(chǎn)能擴張模式遭遇瓶頸。傳統的企業(yè)發(fā)展模式是“和面模式”，項目多的時(shí)候拼命招人，人富裕的時(shí)候拼命找項目。在城鎮化進(jìn)程快速推進(jìn)的時(shí)期，增量市場(chǎng)有無(wú)限的機會(huì )和空間，這樣的模式使得企業(yè)管理者雖然累一些，但產(chǎn)出效應明顯。但當城鎮化進(jìn)程開(kāi)始放緩，勘察設計行業(yè)逐步從增量市場(chǎng)走向存量市場(chǎng)時(shí)，傳統的“和面模式”已不再適應發(fā)展需要，剛性的用工成本帶來(lái)的不是企業(yè)的增長(cháng)，而是極大的負擔和風(fēng)險。其次，建設工程的地域性決定了始終離不開(kāi)本地化的服務(wù)。從設計角度看，一個(gè)好的項目須體現當地的歷史、地理、宗教、民俗、審美等多方面訴求，遵循當地的規范；從服務(wù)角度看，要響應業(yè)主隨叫隨到的現場(chǎng)溝通需求，而這些本地化的服務(wù)恰怡是大企業(yè)的短板，需要很好地與屬地企業(yè)進(jìn)行合作。
綜上，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都不可能依靠“大而全、小而全”的模式解決生存和發(fā)展的問(wèn)題。大企業(yè)平臺化、小企業(yè)專(zhuān)精化，中小設計咨詢(xún)企業(yè)融入適合自身發(fā)展的平臺，才是適應市場(chǎng)競爭的生存和發(fā)展之道。今后的競爭，將不再是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是平臺與平臺的競爭。
平臺化轉型是行業(yè)實(shí)現升級發(fā)展的需要
在過(guò)去的20多年里，設計咨詢(xún)行業(yè)經(jīng)歷了一輪所有制的轉變，真正實(shí)現了市場(chǎng)主體多元化。眾多設計咨詢(xún)企業(yè)建立了現代企業(yè)制度，自覺(jué)成為市場(chǎng)競爭的主體。由于設計咨詢(xún)市場(chǎng)開(kāi)放程度高，為了在激烈的市場(chǎng)競爭中謀求生存，眾多的設計咨詢(xún)企業(yè)不得不擱置技術(shù)創(chuàng )新與管理創(chuàng )新研究，走上了產(chǎn)值導向的粗放型發(fā)展之路。同時(shí)，建設工程專(zhuān)業(yè)過(guò)度細分在客觀(guān)上也加劇了市場(chǎng)的過(guò)度競爭，這些都影響了行業(yè)的可持續發(fā)展，制約了行業(yè)增長(cháng)方式的轉型升級。
企業(yè)要擁有和提高自主創(chuàng )新能力，必須要建立健全創(chuàng )新的研發(fā)和應用體系，這就需要企業(yè)有較大的創(chuàng )新研發(fā)投入。在傳統的專(zhuān)業(yè)分割、區域分割的市場(chǎng)格局下，設計咨詢(xún)企業(yè)很難通過(guò)專(zhuān)業(yè)和區域的延伸實(shí)現做大做強。中小設計者詢(xún)企業(yè)，無(wú)論是其規模還是盈利能力，都無(wú)法支撐其進(jìn)行創(chuàng )新與科研投入。也就是說(shuō)，產(chǎn)業(yè)升級是需要良好的政策環(huán)境和企業(yè)強大的經(jīng)濟實(shí)力作為后盾的。2022年4月，《中共中央國務(wù)院關(guān)于加快建設全國統一大市場(chǎng)的意見(jiàn)》發(fā)布，明確提出要加快建立全國統一的市場(chǎng)制度規則，打破地方保護和市場(chǎng)分割，打通制約經(jīng)濟循環(huán)的關(guān)鍵堵點(diǎn)，加快建設高效規范、公平競爭、充分開(kāi)放的全國統一大市場(chǎng)。這樣的頂層設計為設計咨詢(xún)行業(yè)實(shí)現社會(huì )化大生產(chǎn)奠定了政策基礎。在打破外部市場(chǎng)競爭環(huán)境的制約后，平臺型企業(yè)通過(guò)標準化、集約化的生產(chǎn)組織方式有效地放大了生產(chǎn)能力，使其通過(guò)規模效益的獲取，積攢足夠的資金和實(shí)力去投入技術(shù)和管理的創(chuàng )新，以及設計咨詢(xún)產(chǎn)品化、差異化能力的培育；而平臺用戶(hù)則通過(guò)共享平臺的研發(fā)成果和管理積累，提升其業(yè)務(wù)能力、生產(chǎn)能力和管理能力。因此，通過(guò)業(yè)內資源的優(yōu)化配置，將有效推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級。
為適應“走出去”參與國際競爭的需要，住建部對于建設工程的組織模式從原來(lái)的五方責任主體逐步向三方責任主體引導轉變，即形成業(yè)主、業(yè)主的顧問(wèn)方和業(yè)主的承包方這樣清晰的市場(chǎng)格局，大力推進(jìn)實(shí)施工程總承包和全過(guò)程工程咨詢(xún)。工程總承包和全過(guò)程工程咨詢(xún)都屬于整合型業(yè)務(wù)，遵循“1+N+D”的管理模式。N是指組成工程總承包和全過(guò)程工程咨詢(xún)的各個(gè)節點(diǎn)業(yè)務(wù)；1是指統領(lǐng)各個(gè)節點(diǎn)業(yè)務(wù)的集成管理；D是支撐工程總承包和全過(guò)程工程咨詢(xún)管理的數字化手段。沒(méi)有1和D，就還是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)疊加，不能為工程創(chuàng )造集成管理效益，不是真正的工程總承包和全過(guò)程工程咨詢(xún)。傳統的組織模式下，中小企業(yè)不可能擁有完整的各個(gè)節點(diǎn)業(yè)務(wù)，更是欠缺集成管理的能力，即使具有相當綜合實(shí)力的企業(yè)也往往不可能具備或擅長(cháng)所有的節點(diǎn)業(yè)務(wù)。平臺模式通過(guò)資源和能力的集成整合很好地破解了這個(gè)困局，使中小企業(yè)專(zhuān)注于創(chuàng )意、專(zhuān)長(cháng)和服務(wù)，平臺型企業(yè)致力于提升基于數字化的集成管理能力，兩者的結合在客觀(guān)上有助于形成良性的市場(chǎng)競爭格局，從而助推行業(yè)的轉型升級。
平臺化轉型是社會(huì )引導創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的需要
2014年起，國務(wù)院常務(wù)會(huì )議和《政府工作報告》中高頻出現“大眾創(chuàng )業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng )新"這一詞匯。2018年9月，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于推動(dòng)創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)高質(zhì)量發(fā)展打造“雙創(chuàng )”升級版的意見(jiàn)》。2022年5月，國家稅務(wù)總局更新發(fā)布了《“大眾創(chuàng )業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng )新”稅費優(yōu)惠政策指引》。李克強總理強調，推動(dòng)大眾創(chuàng )業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng )新是充分激發(fā)億萬(wàn)群眾智慧和創(chuàng )造力的重大改革舉措，是實(shí)現國家強盛、人民富裕的重要途徑，要堅決消除各種縛和桎梏，讓創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新成為時(shí)代潮流，匯聚起經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的強大新動(dòng)能。
筆者認為，設計咨詢(xún)行業(yè)存在著(zhù)天然的創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新屬性和內在需求。作為智力服務(wù)業(yè)的設計咨詢(xún)行業(yè)，其運營(yíng)無(wú)須過(guò)度依賴(lài)于資本，相反地，除了支付人工、房租、圖紙文本和差旅等成本外，收支相抵，還可產(chǎn)生不小的現金流。而假如離開(kāi)了產(chǎn)業(yè)“工人”—設計師，資本就變得毫無(wú)意義。因此，這個(gè)行業(yè)核心，活躍的要素是人。設計咨詢(xún)行業(yè)的人力資源已經(jīng)上升到了人力資本的高度，資本在一定程度是“人本”的載體。設計咨詢(xún)行業(yè)無(wú)須過(guò)度依賴(lài)資本的特點(diǎn)，多種形式的競爭主體將始終并存活于市場(chǎng)。貼近工程項目的本地化服務(wù)、專(zhuān)業(yè)細分的要求，也使得不同的市場(chǎng)主體都有其生存之道。而從主觀(guān)上，像建筑師這樣不羈束縛的創(chuàng )意屬性，使其具有自由執業(yè)的需求。平臺模式很好地順應了行業(yè)特點(diǎn)，平臺型企業(yè)通過(guò)集成和創(chuàng )新為平臺用戶(hù)賦能，有效拓展延伸了自身的生產(chǎn)能力，打通了獲得較高市場(chǎng)占有率的瓶頸。加入平臺的中小設計咨詢(xún)企業(yè)和設計師們擴展了業(yè)務(wù)途徑，同時(shí)保持了較高的經(jīng)營(yíng)自主性。
“大眾創(chuàng )業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng )新”既可以有效激發(fā)全社會(huì )的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)熱情，增強微觀(guān)經(jīng)濟活力，也為大企業(yè)通過(guò)組織變革構筑完善產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈提供了契機。大企業(yè)發(fā)展到一定階段，都會(huì )面臨如何使組織更柔性、更敏捷，從而實(shí)現“大象起舞”的問(wèn)題。平臺化轉型也很好地解決了這個(gè)問(wèn)題。稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營(yíng)理念現在已被越來(lái)越多的企業(yè)家所認知并應用于實(shí)踐，在遵循企業(yè)文化和戰略的前提下，在企業(yè)內部盡可能地劃小核算單元，通過(guò)統一的結算、考核和分配體系，使這些核算單元的領(lǐng)導轉變成真正的“當家人”。平臺化轉型還可以通過(guò)創(chuàng )造條件，使內部的行政化協(xié)作變?yōu)槭袌?chǎng)化交易，把“當家人”變成“企業(yè)家”，既可以用足“雙創(chuàng )”的政策，又可以真正激發(fā)內部員工創(chuàng )業(yè)的ji情*，提高企業(yè)運行的活力。由此也可以看到，平臺化轉型使得傳統企業(yè)的內外部邊界變得越來(lái)越模糊，企業(yè)要做的是不斷構建和完善平臺生態(tài)圈的能力。
平臺化轉型的可行性
政策導向角度
2017年2月，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續健康發(fā)展的意見(jiàn)》。時(shí)任住建部副部長(cháng)易軍在解讀該意見(jiàn)時(shí)強調，必須堅持以深化建筑業(yè)“放管服”改革為保障，加快完善體制機制，創(chuàng )建適應建筑業(yè)發(fā)展需要的建筑市場(chǎng)環(huán)境。發(fā)展社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟，發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的決定性作用和更好地發(fā)揮政府的作用。要減少政府對市場(chǎng)經(jīng)濟活動(dòng)的直接干預，改革建筑市場(chǎng)準入制度，弱化企業(yè)資質(zhì)，強化個(gè)人執業(yè)資格。在“弱化企業(yè)資質(zhì)，強化個(gè)人執業(yè)資格”的政策導向下，設計師作為市場(chǎng)主體的作用將越來(lái)越顯現。2021年《工程設計資質(zhì)標準》(征決意見(jiàn)稿)對資質(zhì)的種類(lèi)進(jìn)行了歸并，對相應資質(zhì)的人員要求有所降低，其中對于建筑設計事務(wù)所合伙人的要求從原來(lái)的3名一級注冊建筑師降為1名，真正實(shí)現了與國際接軌的“一人事務(wù)所”。
2011年10月，國務(wù)院決定開(kāi)展營(yíng)改增試點(diǎn)，2016年全面實(shí)施營(yíng)改增。營(yíng)改增的全面鋪開(kāi)，降低了社會(huì )化分工協(xié)作產(chǎn)生的稅收成本，有利于使企業(yè)放下包袱、打破發(fā)展瓶頸，從而推動(dòng)現代服務(wù)業(yè)朝細分化、專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展。設計咨詢(xún)屬于現代服務(wù)業(yè)，過(guò)去服務(wù)業(yè)主要交納營(yíng)業(yè)稅，企業(yè)為減少重復交稅，需要外購勞務(wù)時(shí)，由于會(huì )導致?tīng)I業(yè)稅增加，企業(yè)為了保證收益，就會(huì )采取內部交易的方式進(jìn)行分工，放棄勞務(wù)外包和專(zhuān)業(yè)分工。在營(yíng)改增背景下，企業(yè)外購勞務(wù)負擔的稅款可利用取得的增值稅專(zhuān)用發(fā)票進(jìn)行抵扣，使社會(huì )分工協(xié)作的稅收成本因隱性稅負的消除而得以降低，從而促進(jìn)盈利能力的提高和專(zhuān)業(yè)化的深度發(fā)展。
這些文件和政策的推出，為設計咨詢(xún)企業(yè)進(jìn)行平臺化轉型創(chuàng )造了有利的外部環(huán)境，行業(yè)管理部門(mén)也應認清市場(chǎng)配置資源的決定性作用，順應社會(huì )化大生產(chǎn)趨勢，積極鼓勵企業(yè)進(jìn)行發(fā)展模式創(chuàng )新。
市場(chǎng)認同角度
出于維護自身利益的需要，不管是政府業(yè)主還是企業(yè)業(yè)主，都是不允許或者抵制設計咨詢(xún)單位“掛靠”行為的，因為這種“掛羊頭賣(mài)狗肉”的行徑，肯定會(huì )影響工程項目的質(zhì)量和進(jìn)度，終影響項目的投資回報、損害業(yè)主的利益。但平臺模式則與這種以包代管的“掛靠”方式完全不同，從業(yè)主的角度，平臺型企業(yè)的品牌、合約責任、完善的管理體系給項目實(shí)施提供了強大的“背書(shū)”，貼近項目的本地化服務(wù)又解決了業(yè)主需要隨時(shí)接受便捷服務(wù)的訴求。從平臺用戶(hù)的角度，既然狹隘的競爭思維已無(wú)法取得市場(chǎng)的突破，那么擁抱合作就成為“不二選擇”。此外，通過(guò)平臺化合作，在項目的實(shí)施過(guò)程中直接接入了平臺型企業(yè)的流程和管控體系，在與固守傳統經(jīng)營(yíng)理念的同行競爭中相當于快速實(shí)現了“升維逆襲”。
事實(shí)上，目前市場(chǎng)上已不乏這樣一些理性的業(yè)主，當他們覺(jué)得當地市場(chǎng)無(wú)法找到品牌和實(shí)力足以支撐投資項目的設計咨詢(xún)機構時(shí)，他們會(huì )傾向于引入知名的設計咨詢(xún)企業(yè)，同時(shí)要求他們與當地的設計咨詢(xún)企業(yè)組成項目團隊，要求發(fā)揮當地設計咨詢(xún)隊伍熟悉環(huán)境、服務(wù)及時(shí)的優(yōu)勢，參與設計咨詢(xún)服務(wù)，而由該設計咨詢(xún)企業(yè)作為責任主體負責全面把控項目的進(jìn)度和質(zhì)量。這種訴求客觀(guān)上支持了設計咨詢(xún)企業(yè)平臺化經(jīng)營(yíng)的思路。
生產(chǎn)合規角度
平臺模式本質(zhì)的特點(diǎn)是遵循了社會(huì )化大生產(chǎn)分工協(xié)作的規律。從生產(chǎn)組織的角度，就是從傳統的“為我所有”轉變?yōu)榻y一品牌和標準下的“為我所用”。通俗來(lái)講，就是完成一個(gè)項目不再局限在一個(gè)傳統的企業(yè)內部，而是轉變?yōu)樵谝粋€(gè)平臺型企業(yè)里面。平臺內的企業(yè)、團隊、設計師們都必須遵循這個(gè)平臺型企業(yè)的技術(shù)質(zhì)量和服務(wù)標準，接受平臺型企業(yè)的管理，平臺型企業(yè)對項目整體的交付負責。從上述特點(diǎn)來(lái)看，設計咨詢(xún)行業(yè)的平臺模式與制造業(yè)的OEm模式有很多相似之處。像全球知名的運動(dòng)鞋類(lèi)供應商耐克，它的絕大多數運動(dòng)鞋都產(chǎn)自中國、越南、印度尼西亞等發(fā)展中國家，但管理部門(mén)、消費者從沒(méi)有因此而不認可或否定耐克。
但相比制造業(yè)，設計咨詢(xún)行業(yè)的管理還多了一個(gè)資質(zhì)維度，就很容易使人聯(lián)系到“掛靠”方式。我國現行法律法規是禁止“掛靠”的，但對于“掛靠”卻又缺乏權威明晰的司法界定，通常的理解是無(wú)資質(zhì)單位使用有資質(zhì)單位的資質(zhì)、低資質(zhì)單位使用高資質(zhì)單位的資質(zhì)，是“掛羊頭賣(mài)狗肉”的意思。平臺模式與“掛靠”顯然是有著(zhù)本質(zhì)區別的。設計咨詢(xún)行業(yè)的生產(chǎn)合規主要表現為滿(mǎn)足勞動(dòng)合同、社保和“四庫一平臺”管理要求的形式合規，以及滿(mǎn)足代表成果交付企業(yè)技術(shù)和管理要求的實(shí)質(zhì)合規。平臺型企業(yè)的生產(chǎn)組織方式一般分為融入型、合作型和勞務(wù)型。融入型是一種深度的合作，包含子公司、分公司和工作室等組織形式，在分享機制上又可分為以業(yè)務(wù)為載體的合作模式和以股權為載體的合伙模式；合作型是指以項目為載體的合作，一般發(fā)生在與成建制的設計咨詢(xún)公司或設計師事務(wù)所之間；勞務(wù)型是一種體現基于滿(mǎn)足平臺型企業(yè)質(zhì)量管控標準的生產(chǎn)采購行為。作為柔性的生產(chǎn)組織方式，在不同的合作階段，三種方式可以相互轉換，但不管采用哪一種生產(chǎn)組織方式，平臺模式下，平臺型組織都通過(guò)其數字化管理手段牢牢把控著(zhù)產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程和結果。
如同制造業(yè)的OEm模式一樣，平臺型企業(yè)作為平臺品牌的擁有者，往往有著(zhù)一套反映企業(yè)技術(shù)和管理能力、高于國家和地方規范要求的內控標準，以及推行、實(shí)施和監督這個(gè)標準的技術(shù)管理平臺，在這個(gè)平臺上出品的成果，是完全代表了平臺的綜合能力的。這與“掛靠”的賣(mài)資質(zhì)、賣(mài)圖章形成了鮮明的對比。
平臺化轉型的實(shí)踐
企業(yè)選擇什么樣的發(fā)展模式，都需要結合其自身的體制機制、文化基因和資源稟賦。當下，央企的投建營(yíng)一體化模式、上市公司的收購兼并模式都不乏成功的案例，而華匯工程設計集團股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華匯集團”）則通過(guò)平臺化轉型，探索出了一條符合品牌民企自身條件和規律的發(fā)展之路。華匯集團創(chuàng )始于1977年，2000年從事業(yè)單位改制為民營(yíng)企業(yè)。改制22年，實(shí)現了160倍的營(yíng)收增長(cháng)，獲得了業(yè)界廣泛的認同，樹(shù)立了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的標桿。尤其是2013年開(kāi)啟平臺化轉型以來(lái)，呈現跨越式發(fā)展之勢，從原來(lái)做而不宣的“京東版的華匯設計平臺”到2022年秉持“互為主體、互利共生”的平臺生態(tài)圈理念，明確提出打造“設計咨詢(xún)企業(yè)賦能平臺”，再次邁上倍增發(fā)展之路。筆者講從下面三個(gè)層面介紹華匯集團平臺化轉型的內容和特點(diǎn)。
治理層面
從改制初期，華匯集團就確立了“共同的企業(yè)、共同的事業(yè)”的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，隨著(zhù)平臺化轉型，又豐富確立了“共同的平臺、共同的事業(yè)”的平臺核心價(jià)值觀(guān)。核心價(jià)值觀(guān)回答了華匯集團到底是誰(shuí)的問(wèn)題，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)終極、關(guān)鍵的問(wèn)題。華匯集團把在華匯平臺上創(chuàng )造價(jià)值的生產(chǎn)單位統稱(chēng)為平臺用戶(hù)，不管是合伙模式還是合作模式，不管是“新華匯”還是“老華匯”，不管是總部所在院所還是外地分支機構，在文化認同的基礎上，平臺用戶(hù)都擁有清晰統一的成為合伙人、高級合伙人乃至進(jìn)入治理平臺的成長(cháng)通道。明晰的股權設置和進(jìn)退機制解決了平臺的體制管理問(wèn)題，基于價(jià)值創(chuàng )造和發(fā)展導向的治理機制，讓華匯集團的平臺化轉型從體制根源上與“掛靠”的思維模式劃清了界限。
組織基層
華匯集團在2022年出臺了《組織管理規范》，這是華匯集團平臺化轉型升級的重要標志?！督M織管理規范》是經(jīng)董事會(huì )批準的一級制度，它把組織分為法定組織和自組織。不管是法定組織還是自組織，在華匯平臺上都享有同等的權益和保障?；诘臼⒑头虬⒚装凸芾硭枷?，華匯集團充分劃小核算單元，把每一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的單元都設立為利潤中心，進(jìn)行企業(yè)化管理。華匯集團甚至把設計院按傳統思維認為二線(xiàn)的職能部門(mén)也設計了利潤中心考核模式，創(chuàng )立了職能內公司，極大地激發(fā)了組織活力。華匯集團鼓勵創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)，給有能力、又想法的設計師和團隊提供創(chuàng )業(yè)的土壤。比如伍維工作室設立2年以來(lái)，已成為華匯集團綠色建筑、文化建筑的一面旗幟，16人的規模，其中一級注冊建筑師就有5人，人均年產(chǎn)值超百萬(wàn)，作品多次榮獲國際國內大獎。華匯集團通過(guò)平臺化轉型，打通了傳統的企業(yè)邊界，只要認同華匯文化，在華匯平臺上創(chuàng )造價(jià)值的都是華匯人。由此華匯平臺上誕生了許許多多的總經(jīng)理，這些總經(jīng)理管轄的范圍有大有小，但都不是上下級的關(guān)系，也不是為了承接業(yè)務(wù)在名片上印的虛名，而是貨真價(jià)實(shí)的、當家做主的企業(yè)家，華匯集團已真正成為企業(yè)家孵化平臺，除了經(jīng)營(yíng)和管理組織創(chuàng )新，華匯集團還實(shí)施了技術(shù)組織創(chuàng )新，鼓勵員工自主選題，并可以邀請業(yè)主、高?？蒲性核鶎?zhuān)家、設備商材料商進(jìn)入，設立協(xié)同創(chuàng )新中心，產(chǎn)品研究院等開(kāi)放性的技術(shù)創(chuàng )新組織，公司對這些自組織在設立上不設置行政審批環(huán)節，卻根據課題的性質(zhì)和大小給予豐厚的股份，極大地激發(fā)了創(chuàng )新的組織活力。
管理層面
如果說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)帶給我們高效的信息交互和資源共享，催生了平臺模式，那么數字化無(wú)疑是給平臺模式插上了翅膀。華匯集團平臺化轉型充分得益于數字化。目前，華匯平臺上有3500多名員工，上百個(gè)平臺用戶(hù)，運營(yíng)著(zhù)近萬(wàn)個(gè)大大小小的項目，項目又遍及全國各地城市建設各個(gè)環(huán)節。沒(méi)有強有力的數字化管理手段就不是真正的平臺型企業(yè)。華匯集團的數字化只要包括工程數字化、管理數字化和營(yíng)銷(xiāo)數字化。工程數字化方面，除了當前設計咨詢(xún)企業(yè)逐步重視采用的Bim以外，華匯集團還搭建了協(xié)同設計、項目云、物聯(lián)網(wǎng)、giS地理信息、智慧工地和海綿城市大數據平臺，充分運用數字化手段為工程項目賦能；管理數字化方面，平臺化轉型需要企業(yè)統一標準、統一規范，同時(shí)通過(guò)流程驅動(dòng)管理，通過(guò)流程沉淀數據，在運用大數據為管理者提供分析、決策和管理優(yōu)化依據。華匯集團目前陸續開(kāi)發(fā)應用了協(xié)同辦公、人力資源、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、知識共享、創(chuàng )新管理、公司治理、財務(wù)管理、數據分析等公181項應用工具、595個(gè)流程，并有領(lǐng)導駕駛艙、業(yè)務(wù)中臺看板、公司數據看板、利潤中心看板、個(gè)人大數據看板、大數據預警等各個(gè)不同維度的數據整合和呈現，為各級領(lǐng)導和設計師們提供了強有力的管理手段；營(yíng)銷(xiāo)數字化方面，華匯集團基于對未來(lái)企業(yè)肯定要從關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)逐步走向品牌營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的判斷和認知，提前布局數字化營(yíng)銷(xiāo)手段，目前開(kāi)發(fā)應用了數字化商機洞察系統，為平臺用戶(hù)按需提供即時(shí)的招投標信息和投標智能輔助決策。
平臺化轉型在制造業(yè)已不是什么新鮮事物，但在設計咨詢(xún)企業(yè)行業(yè)尚屬“摸著(zhù)石頭過(guò)河”的探索。我國至今還沒(méi)有在設計咨詢(xún)領(lǐng)域培育出世界級的企業(yè)，這既需要一些有為的設計咨詢(xún)企業(yè)探索和努力，也需要行業(yè)管理部門(mén)和各級地方政府積極創(chuàng )造寬松的制度環(huán)境，為企業(yè)發(fā)展注入新的動(dòng)力。
